• A
  • A
  • A
  • АБВ
  • АБВ
  • АБВ
  • А
  • А
  • А
  • А
  • А
Обычная версия сайта

Новости

Корпоративное сопротивление

Снабженец, особенно в небольшой компании, от предложения работать через электронные торговые площадки падает в обморок. 

Ольга Горчицына, координатор проектов ГК ТендерПро
Снабженец, особенно в небольшой компании, от предложения работать через электронные торговые площадки падает в обморок. А потом развивает бурную деятельность, чтобы их компания не перешла на закупки онлайн. Сначала в ход идут доказательства, что традиционный опыт позволяет закупать надежнее и дешевле, чем на электронных площадках. Если же руководство настаивает на электронных торгах, то начинается процесс саботажа и пилотные закупки на ЭТП показывают плохой результат. При этом действия снабженцев не означают, что эти сотрудники плохо работают или хотят навредить своим компаниям. 
 
Сопротивление инновациям — стандартная проблема менеджмента. При ее решении управленцы традиционно ограничиваются сочетанием методов кнута и пряника. Но ни тот ни другой подход, ни даже их сочетание, не ведут к результату. Существует и другой подход, который исключает такие популярные методы, как соревнование, премирование или наказание. 
Суть метода сводится к тому, что главное при внедрении новых инструментов — это свести к минимуму все травмирующие психику человека моменты. Такой подход требует значительного времени, но гарантирует результат. При решении административными и авторитарными методами шансы на успех уменьшаются, и сама затея становится сомнительной. 
Опытный руководитель знает, что этап внедрения новых технологий — это отдельный процесс, который важно планировать заранее и тщательно готовить. Затраты на введение инноваций должны быть учтены в общем списке расходов отдельной строкой. Саботаж изменений неизбежен, поэтому верить в то, что можно убедить коллектив разговорами или, еще хуже, заставить – это утопия. Вся энергия при таком подходе уйдет на борьбу, а силы сотрудников на изобретение партизанских способов противостояния. 
Сопротивление новому — это естественная реакция человека и системы, защищающая безопасность — как базовый мотив любой деятельности, поэтому единственно правильный подход — это создать внутреннюю потребность в изменениях. 
Чтобы свести к минимуму неудачные внедрения, электронные торговые площадки на семинарах для руководителей отдельным пунктом рассматриваем проблемы внедрения и разбирают их причины. 
О природе сопротивления можно долго рассуждать, классифицировать виды и анализировать составляющие. На практике задачи по снижению сопротивления при внедрении ИТ-инструментов в снабжении сводятся к двум основным: первое — устранение страха и неврозов, второе — преодоление конфликта мотивов. 
I. Этап планирования: 
1. Устанавливаем четкие временные рамки. 
Начнем с того, что внедрение всегда занимает на 30-50% времени больше запланированного. Завышенные требования к скорости внедрения — общая черта планирования. Однако если запланировать реальные сроки, то время внедрения все равно, как показывает практика, превысит эти границы. Поэтому определив конкретную дату, не стоит делать на нее акцент. Лучше обратить внимание сотрудников на желаемый результат по показателям деятельности. При этом весь процесс нужно разделить на отдельные маленькие задачи, для контроля промежуточных показателей и корректировки конечной даты, когда новые технологии перестанут быть объектом внедрения и изучения, а станут обыденным рабочим инструментом. Дедлайн — крайний срок, к которому должна быть выполнена задача – мотивирующий фактор, в случае работы с привычным инструментарием, сильно нервирует, в случае, когда есть неуверенность и страх перед новым. Поэтому руководитель не должен пугать датой, а должен внимательно следить за темпами и оперативно реагировать на возникающие проблемы. 
2. Планируем расходы. 
В расходах на внедрение электронных закупок необходимо наравне с расходами на покупку программного продукта (если продукт платный), учесть суммы на обучение и потери, вызванные отвлечением сотрудников от основной деятельности. Это инвестиции в будущее, а инвестиции это всегда затраты. Нельзя требовать от сотрудников высоких результатов от основной профессиональной деятельности в период внедрения новых технологий. 
II. Этап подготовки: 
1. Устраняем конфликт мотивов. 
Изолируем лидеров-скептиков и саботажников по внутреннему убеждению. Ситуация в службе снабжения осложняется тем, что для многих работников традиционная система откатов — это не дополнительный, а основной источник доходов. Мотивацию такого сотрудника – вора поменять невозможно. Поэтому, на первом этапе, нужно понять, кого из сотрудников нужно изолировать на время введения. С некоторыми сотрудниками придется расстаться. Можно ввести ограничения, обеспечить контролируемый доступ к информации, но это, скорее всего, разозлит сотрудника и, если он харизматическая личность, то движение сопротивления под его предводительством не заставит себя ждать. Поэтому таких убираем на первом этапе – можно отправить в отпуск, как щадящий вариант. 
2. Создаем/обостряем необходимость введения новых технологий. 
В службе снабжения это легко организовать, затребовав дополнительные отчеты и аналитические справки. Можно ввести новые регламенты по подбору конкурентных предложений. В общем, нужно создать цейтнот. 
3. Обеспечиваем вовлеченность коллектива в процесс формирования идеи. 
Вместе с коллективом переносим все тяготы новых требований и «рождаем» мысль о необходимости автоматизировать процессы – купить программы и т.д. 
4. Назначаем неформального лидера ответственным за выбор пути. 
Обычно идея автоматизации рождается в коллективе, и кто-то самый продвинутый начинает потихоньку тестировать различные системы. Если в коллективе есть неформальный лидер, лично не причастный к «распилу», то его нужно привлечь на свою сторону. Именно ему можно поручить разведку на открытом рынке. Сделав выбор торговой площадки, этот человек будет не только адвокатом бренда, но и идеи в целом. 
III. Этап внедрения: 
1. Снимаем страхи. 
Путем детально обучения: группового и индивидуального. Взрослые люди подвержены страху неудач больше, чем дети. Это нужно учитывать и, кроме групповых занятий, предусмотреть личное общение с консультантом. 
2. Никаких соревнований, победителей и сравнений. 
Важный момент – никак не стимулировать отдельных наиболее успешных в освоении технологий сотрудников, наша цель — всеобщее внедрение. Соревнование всегда имеет одного победителя и много проигравших. На этапе внедрения стоит вообще исключить механизм соревнования или материального поощрения. Работа с новыми технологиями должна сразу восприниматься как что-то естественное и обыденное. Именно такое позиционирование нового даст максимальный результат. 
3. Премирование. 
Поощрять нужно за общее повышение эффективности деятельности, за большие объемы и лучшие результаты. Система премирования должна быть прозрачной и сформированной до этапа внедрения системы. 
VI. Этап использования: 
Премии должны быть реально мотивирующими, т. е финансово значимыми. 
Изменения в оплате труда должны быть не только у подразделения, которое освоило новый инструмент. Нельзя допускать конфликт с остальным коллективом. Нужно понимать, что предприятие — это организм, его нельзя любить локально. Поэтому и задача по внедрению инноваций должна стоять не перед отдельными отделами и руководителями, а являться частью корпоративной стратегии, учитывающей как плюсы, так и минусы этих процессов. Инициатива должна исходить с самого верха, и иметь практическую поддержку и понимание высшего менеджмента. В идеале за инновации на предприятии должен отвечать отдельный человек, подчиненный напрямую директору или даже совету директоров/собственнику предприятия. 
В целом переход к конкурентным закупкам в электронной форме подразумевает серьезную реорганизацию управленческой структуры предприятия, а также значительные ресурсные и финансовые издержки. На первых порах возможно снижение качества и скорости удовлетворения потребностей компании. Поэтому крупнейшие ЭТП предоставляют сегодня целый комплекс консалтинговых мероприятий в области организации закупочной деятельности, которые упрощают и удешевляют переход крупных заказчиков к использованию конкурентных закупок. 
Компания ТендерПро показывает новым клиентам кейсы по успешному внедрению и организует посещения предприятий, успешно работающих через ЭТП. В процессе внедрения новые клиенты получают список рекомендаций, типовые шаблоны документов, уведомления для поставщиков о переводе закупок на ЭТП с рекомендациями, как зарегистрироваться и как начать работать.